近幾年來，八十年代后出生的應屆學生已經成為職場新人的主力軍，并成為各種類型企業的崗位上的新生力量。但是當這些應屆大學畢業發現，悠閑的校園生活方式已經被緊張的職場打拼所代替，使這些處于“心理斷乳期”的職場新人面臨著巨大轉型壓力。近日大批量的隨機調查中發現，心理承受力差、不懂人際交往、禮儀文化缺失等問題已成為不少剛工作大學生的通病。而來自心理咨詢中心的一份統計也顯示，在剛剛踏上工作崗位的人群中，出現社會適應不良癥狀的比例高達90％。與此同時，在我們為企業進行人力資源咨詢項目時，對員工流失率的分析結果顯示：任職三年內員工的流失率平均占到全部流失員工的80％－90％以上。對出生于八十年代后期的職場新人如何進行有效地培育和激勵引導：一方面使他們具備適應社會生存的技能，另一方面培育他們成為心智成熟的社會人已經成為擺在企業各級管理者面前一個非常緊迫和重要的問題。

　　“Y代人”是社會上對八十年代后期出生人群的通稱。Y代人，即80年代后出生的人們。Y代員工與X代（高出生段人口）相比，持有另一套不同的價值觀念。這一代人會從工作之中以及工作之外追求生活的實現，遠沒有X代員工那樣任勞任怨。1978年開始，中國開始實行計劃生育，形成了獨特的“獨生子女－Y代人”。目前已經進入社會的這一代獨生子女，他們的生活方式、思想觀念、道德標準、美學趣味、價值追求、時空觀念，與前幾代人有明顯不同。80年代生人一踏入社會，無疑給社會注入了最新鮮的血液，他們可塑性強、崇尚自由、容易被激發、興趣涉獵廣泛、學習能力強、自信和創新……正因為80年代新型員工的這些新特質，使得企業既喜亦憂：喜的是，用好這些員工可以為企業創造更多的績效，獲取利潤；憂的是，新型員工跳槽、辭職的現象十分普遍和頻繁。

　　從不同的案例中可以找出80年代出生員工的共性特征：他們既具有接受新事物快和創造能力強大的特質同時他們情緒變化波動比較大；藐視權威但獨立性差，有創造性但不愿意接受批評。在一些案例中可以更具體看到他們鮮明的性格特征：

　　責任心不強、心理承受能力差：

　　某單位新招聘了幾個大學生，她們都是上世紀80年代出生的女孩子，平時聚在一起喜歡“唧唧喳喳”，對領導也很會討好，但對布置的工作卻沒有時間概念，經常拖拉。結果有兩次被經理訓斥，幾個女孩子當場就委屈地大掉眼淚，怎么勸也勸不住。雖然這些學生功課學業都不錯，但由于被家庭過分嬌寵，往往心理承受能力很差，對待工作的責任心也不強，對于苦難的承受能力差。

　　適應環境能力差：

　　初出校門的大學生不能適應新環境，大多與其事先對新崗位估計不足、不切實際有關。當他們按照這個過高的目標接觸現實環境時，往往會產生一種失落感，感到處處不如意、不順心。他們在踏上工作崗位后，往往沒有學會根據現實的環境調整自己的期望值和目標。

　　職業素養和意識不足：

　　很多大學生剛進企業待人接物不太禮貌，缺乏禮儀知識。很多新畢業的大學生會忽視一些工作中的小細節，如見了陌生人說話就緊張，接電話時喜歡大聲說“喂，誰啊”，坐姿不太雅觀，陪客戶去吃商務餐不會用刀叉等等。曾經有一個前來上課的女孩子就是因為吃西餐時把刀盤弄得“咯咯”作響結果被客戶視作不禮貌。職場不是學校，不是家庭，而一些新進員工往往出現以自我為中心的現象；不具備必要的溝通技巧和合作精神。

　　容易出現眼高手低的問題：

　　小吳是一所名牌大學的碩士研究生，在學校是有名的“才子”，可他到了新單位后，發現自己沒有那么“吃香”了。工作近一個月來，除了接電話、開會、收發傳真等基本工作，他沒有得到任何展示自己的機會。小吳認為，部門里很多同事不過是本科生，論學歷才華根本比不過自己，因此他很煩惱。小吳公司的領導則指出，剛進單位的所有新人必須從基層做起，一方面是讓新人充分了解單位的運作情況，熟悉各項業務；另一方面也是單位考察新人、鍛煉其能力。但現在很多新人往往自視甚高，一進單位就想身居要職，這種想法太好高騖遠。

　　2005年，在中國出現了一場轟轟烈烈的“超級女生”的娛樂運動。在這場以“Y代人”為參與主體的活動中，我們也看到了他們性格中的另一面：真情流露、全身心投入與付出、盡情展現自我、對待自己執著的夢想從不輕言放棄。萬科集團的董事長王石在超女結束之后的第二天就提出：“從一定意義上說，超級女聲是80后生人的一場文化成人儀式，它提醒我們要開始關注80后生人的生存狀態，文化理念以及他們的性格特點，未來的企業和世界就是他們的，他們的性格特點有可能再造中國企業的商業文化。”實際上，八十年代生人的性格特點要放在整個社會學的角度考慮，可能更有意義。作為獨生子女的一代，他們一方面享受著父輩在物質生活方面多重的呵護與照顧，而另一方面也承受著家人過高的期望，成為實現父輩夢想的重要載體，被強迫施加了很多無法選擇的無奈和壓力。在這種迷茫與彷徨中，他們逐漸形成了比較自我，甚至有些叛逆，缺乏團隊和協作精神的性格特點。因此，國內的企業開始面臨一個問題，他們該如何制定出一套完整、有效的與獨生子女政策相配套的教育政策，針對這一代群體建立起與企業人力資源現狀相適應的管理體系：

　　首先要考慮的就是如何留住“不安分”的“80年代”員工的問題。一些公司在注意到這一問題之后開始有針對性的對他們進行培訓幫助他們完成角色轉換，從而塑造動機，再造個性。簡單說教對這代人來說特別蒼白。一般企業的人力資源部在新員工入職培訓的過程中，就應該了解新員工的工作動機，并加以適當的引導，以保證新員工有正確的工作目標和方向，以免出現偏頗。同時在員工職業生涯規劃的過程中，也要結合企業的需求和員工自身的工作欲望及能力，避免出現為他人作嫁衣的現象。“80一代”是彰顯個性的一代，這給管理者造成很大的麻煩。性格是改不了的，但它可以得到“引導和調整”，這需要適當地給員工進行能力補缺。管理者要試著建立或打造他們的工作個性，并使其符合工作要求。要讓員工學會在工作中扮演不同的角色，并能使其與自身的角色分開。多做角色互換練習或多研究工作案例是很好的方法。某大型制造企業的HR總監及就表示，“80年代”這一群體的社會經驗、心理承受力等方面都比較薄弱，因此該公司對新招員工會有3—6個月的集中培訓期，讓他們順利實現角色的過渡。在這個過程中企業應創造出屬于自己的企業文化，這樣才能留住符合本企業價值觀的人才。

　　其次，合理地為員工設計形象，引導其明確企業角色定位。自我形象是個人對自身的評價和看法。80年代人普遍存在落差感，他們專注的不再只是理想與現實的差距，其中摻雜了很多對自己認知的偏差。合理地為員工設計形象，增加其對工作的使命感和重要意義的認知、認可，縮小自我認識與自我角色的差異，同時為其樹立更符合企業的價值觀，使他們變得自信、堅強起來，也就更愿意從事眼前的工作。80一代大都缺乏社會角色的認知，他們很少服從組織認可的一套行為準則。他們喜歡創新，喜歡用自己認為對的方式做事。他們也不了解合作的重要性，總是在充滿團隊精神的今天去體現強烈的個人英雄主義，并在其中努力體現自己與眾不同的價值。他們通常最喜歡做的就是改變，甚至改變組織的一切。所以管理者必須很明確的強調什么在組織內是對的，什么在組織內是錯的，并可采用換位思考和假想組織變革等游戲等來加強員工對組織的認可，充分灌輸組織的開放性和邊際效應，讓他們深入地了解到自己的行為對組織的影響。

　　第三，注重設計并提倡快樂、實現自我的企業文化。80年代人對新知識有很大的需求性，尤其是和自己工作相關或和自己夢想、愛好相關的知識。另外，從另一個角度來看，增加員工和工作相關的知識量，是有利于提高員工績效的。所以，企業不妨適時地為員工提供所需的培訓。識員工腦袋里儲藏的知識就是生產工具，他們需要的不是對公司的忠誠度，而是對自己本身專業的忠誠度。因此，相對于制造工人，知識員工對于企業的依賴性是很低的。管理人員所要做的，不是布道，也不是抱怨，更不是強化紀律來約束，而是如何去營造一個良好的氛圍，使知識員。工在這個團隊中能達到個人單槍匹馬所不能達到的績效目標。同時還要回到企業能否持續經營和成長的問題上，企業文化的特質要以快樂、年輕化為主。從各方面為不同類型的員工提供合適的條件，“制度留人、待遇留人、感情留人”才有可能把員工留住。和制造工人不同，知識員工腦袋里儲藏的知識就是生產工具，他們需要的不是對公司的忠誠度，而是對自己本身專業的忠誠度。因此，相對于制造工人，知識員工對于企業的依賴性是很低的。管理人員所要做的，不是布道，也不是抱怨，更不是強化紀律來約束，而是如何去營造一個良好的氛圍，使知識員工在這個團隊中能達到個人單槍匹馬所不能達到的績效目標。同時還要回到企業能否持續經營和成長的問題上，企業文化的特質要以快樂、年輕化為主。從各方面為不同類型的員工提供合適的條件，“制度留人、待遇留人、感情留人”才有可能把員工留住。

　　大部分80年代人在職業上感到了困惑，由于缺乏長期職業規劃，渴望成功又不愿意忍受，他們在職場上一方面憂慮自己的前途，一方面又倦怠于學習新的東西。但是他們在工作中充滿創意，打破常規，隨著資歷的增加，職業成熟度會使他們在自我個性和職業環境中找到平衡。而員工職業成熟度的培育則需要企業在組織層面設計有效的制度體系、更多的職業引導和雙向溝通來培育引導80年代人的職業成熟度，從而提高組織整體的績效和忠誠度。